De benchmark is nooit de lat.

‘Iedereen dacht dat het niet mogelijk was, totdat er iemand binnenkwam die dat niet wist.’

Ik weet niet meer waar ik deze uitspraak ooit voor het eerst hoorde, maar ik vind hem nog steeds geweldig. Juist omdat er bedrijfskundig meer in zit dan je op het eerste gezicht zou denken.

Wie onbevooroordeeld een organisatie binnenstapt heeft meestal nog geen last van alle overtuigingen die zich in de loop der jaren hebben gevormd. Over wat wel en niet kan, wat realistisch is, wat goed is en soms zelfs over wat inmiddels als normaal wordt beschouwd.

We vergelijken prestaties graag. Met vorig jaar, budget, andere teams of vestigingen, concurrenten, benchmarks en marktgemiddelden. Logisch ook: zonder referentie is het lastig om te bepalen waar je staat.

Maar weten waar je staat is iets anders dan weten waartoe je in staat bent.

Neem rendement als voorbeeld. Brancheorganisaties publiceren gemiddelde rendementscijfers die in de markt al snel als benchmark worden gebruikt. Daaronder is blijkbaar slecht, rond het gemiddelde redelijk en duidelijk erboven goed.

Maar is dat zo?

Stel dat het gemiddelde rendement 1% is en jouw organisatie realiseert 1,3%. Dan presteer je aantoonbaar bovengemiddeld. Maar of 1,3% daarmee ook goed is, is een heel andere vraag.

Want wat als 1,8% of 2,0% haalbaar zou zijn? Wat als vergelijkbare teams, vestigingen of businessunits structureel beter presteren? Of als processen, commercie, leiderschap of executie aantoonbaar ruimte laten liggen?

Dan vertelt die 1,3% vooral hoe je presteert ten opzichte van een gekozen referentie. Niet hoeveel potentieel er werkelijk in de organisatie zit. En dat geldt natuurlijk niet alleen voor rendement.

Een bovengemiddelde score bewijst dat je bovengemiddeld presteert. Niet dat je goed presteert ten opzichte van je eigen potentieel.

Precies daar wringt het vaak. Een benchmark kan een prima referentiepunt zijn. Maar zodra die ongemerkt de norm wordt, gaat hij bepalen wat we slecht, gemiddeld of goed vinden. En voor je het weet ook hoe hoog we de lat leggen.

Terwijl potentieel over iets anders gaat. Wat zou er mogelijk zijn als je werkelijk begrijpt waar performance achterblijft, waardoor dat wordt veroorzaakt en welk potentieel daardoor nog onbenut blijft?

En daar komt ambitie bij. Potentieel ontdekken is één ding. Hoeveel daarvan wil je daadwerkelijk realiseren? Hoe hoog wil je de lat leggen? Wat ben je bereid daarvoor anders te doen? En welke vanzelfsprekendheden durf je ter discussie te stellen?

Misschien begint high performance wel precies daar: niet bij beter willen zijn dan gemiddeld maar bij de ambitie om te ontdekken waartoe je werkelijk in staat bent.

Misschien is dat ook waarom ik die uitspraak zo treffend vind: ‘Iedereen dacht dat het niet mogelijk was, totdat er iemand binnenkwam die dat niet wist en het gewoon deed.’

Een benchmark kan heel goed vertellen waar je staat.

Maar de benchmark is nooit de lat.